آموزش اکسل دروره فراگیر کلیه رشته ها- دوره مقدماتی
امروزه صحبت از فرآیندها و فرآیندگرایی در سازمان ها و جامعه بسیار به گوش می رسد . سمینارهای مختلف مدیریتی ، ابعاد و زوایای مختلف این موضوع را مورد بررسی قرار می دهند . استاندارد ISO 9001:2000 هم ،دیدگاهی فرآیندگرا دارد .
ولی به راستی فرآیند یعنی چه ؟ فرآیندگرایی چه ویژگی هایی دارد؟ چه ساختارهای سازمانی مناسب اجرای فرآیندها هستند ؟ آیا فرآیندهای تعریف شده در شرکت ها مناسب هستند یا باید تغییراتی در آنها داده شود ؟
مطالبی را که ملاحظه می کنید از آثار دکتر مایکل همر و با ترجمه آقای دکتر عبدالرضا رضایی نژاد گردآوری شده است .
مهندسی دوباره و فرآیندگرایی :
اندیشه مهندسی دوباره (Re-engineering) در سال 1990 میلادی توسط اقای دکتر مایکل همر (Michael Hammer) به جهان عرضه شد . این دیدگاه پشتیبان سرسخت فرآیند محوری است . امروزه از کاربردی ترین منابع در زمینه فرآیندها و فرآیندگرایی ، مراجع مربوط به مهندسی دوباره می باشد .
اما مهندسی دوباره چگونه آغاز شد ؟
از نیمه دوم دهه 1980 میلادی ، گروه انگشت شماری از شرکت های آمریکایی ، مانند : فورد و تگزاس اینسترومنـــت (Texas Instrument) دست به اجرای برنامه های بهبود بنیادین ، در سازمانهای خود زدند که باعث دگرگونی ژرف و دور از انتظار صنایع جهان گردید .
رویارویی با رقابت بی رحمانه جهانی و مشتریانی که هر روز خواسته هایشان رو به افزایش بود ، به این شرکتها فهماند که راهکارهای کهنه آنها دیگر مناسب و دلخواه نیستند . آنها همچنین دریافتند که ابزار و روشهای موجود ، در برابر مشکلات بزرگی مثل هزینه های سنگین ، کیفیت پایین و خدمات بد ، چاره ساز نیستند . این شرکتها برای پیروزی گامهای انقلابی برداشتند و به مهندسی دوباره روی آوردند . با گسترش آوازه پیروزی این شرکتها ، مهندسی دوباره به عنوان جنبش جهانی در راه بهبود ژرف کسب و کارها پذیرفته شد .
تعریف مهندسی دوباره : طراحی دوباره فرآیندهای کسب و کار (Business Processes) برای دستیابی به بهبود چشمگیر . واژه کلیدی در تعریف یاد شده " فرآیند " است ، یعنی مجموعه گامها و فعالیتهایی که ارزش مشتری پسند را می آفرینند .
وظیفه گرایی و فرآیندگرایی :
انقلاب صنعتی با پشت کردن به مفهوم فرآیندها ، کار را به وظیفه های تخصصی بخش کرد و این باعث شد از این پس تلاش سازمانها بر بهسازی این وظیفه های جدا از هم قرار گیرد . مهندسی دوباره با دیدگاه فرآیندگرای خود ، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغییر داد و مدیران را واداشت تا به جای دید عمودی ، افقی به سازمان نگاه نمایند .
برای اداره سازمانهای فرآیند محور بایستی در همه زمینه ها بازاندیشی نمود : آنچه کارکنان انجام می دهند ، شغل افراد ، مهارتهای مورد نیاز آنها ، روش ارزیابی و پاداش دهی ، مسیر پیشرفت کارکنان ، نقش مدیران و استراتژی های بنیادین سازمان . فرایند گرایی نیازمند تجدیدنظر کامل در نظامها و راهکارهای مدیریت است .
برخی تجربیات در شرکتهای بزرگ آمریکایی ، باعث شد تا مدیران آنها دریابند که با راه حلهای قبلی به جایی نخواهند رسید زیرا راه حلهای وظیفه گرا را برای حل مسایل فرآیندی به کار می گرفتند . به عنوان مثال :
در شرکت کرایسلر (Chrysler) برای هر قلم خرید، حتی نوشت افزار به ارزش 10 دلار ، هزینه های اداری داخلی شامل بررسی ها ، تاییدها و امضاها سر به 300 دلار می زد .
شرکت تگزاس اینسترومنت برای تکمیل سفارش ساخت یک مدارچاپی یکپارچه به 180 روز زمان نیاز داشت درحالی که چنین کاری را رقبا 30 روزه انجام می دادند .
تا اینجا از فرآیند و وظیفه صحبت کردیم . ولی ایندو دقیقا چه تفاوتی با هم دارند ؟ و این با کار روزمره چگونه در ارتباط است ؟
تفاوت میان وظیفه و فرآیند مثل تفاوت میان جزء و کل است .
وظیفه واحدی از کار است ، فعالیتی که معمولا یک نفر انجام می دهد .
فرآیند گروهی از وظیفه های هم پیوند است که با همدیگر نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند .
به عنوان مثال انجام یک سفارش یک فرآیند است، فعالیتهایی که یک جنس را به دست مشتری می رساند . این فرآیند از وظیفه های گوناگونی درست می شود : دریافت درخواست مشتری ، ثبت در کامپیوتر ، بررسی اعتبار مشتری ، بررسی موجودی کالا و غیره .
هیچ یک از این وظایف به تنهایی ارزشی را برای مشترینمی آفریند ولی کل فرآیند ارزشی را برای مشتری ایجادمی کند .
فرآیندگرایی و وظیفه گرایی ، تفاوتشان را در جاهای دیگری نیز نشان می دهند . به عنوان مثال : مشکل کندی سازمانها .
دسترسی دیر هنگام به نتیجه های دلخواه ، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست .
کندی کار ناشی از این است که پاره ای از افراد وظیفه های غیر ضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود .
وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار به دلیل بد کارکردن افراد نیست، بلکه علت برداشت نادرست از دستورهای سرپرستان و یا اطلاعات رسیده از همکاران می باشد .
انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه های دلخواه بدست آیند .
هزینه های سنگین سازمان گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند زیرا علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهند آورد، مطمئن شوند .
به طور خلاصه اینکه : مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیت های مستقل ، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل نهفته است ."مشکل کندی سازمانها ریشه در عدم فرآیندگرایی دارد ."
سالها است که شرکت ها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمانی کوششهای چشمگیری می کنند ولی کمترین توجهی به فرآیند کارها ندارند . دلیل این بی توجهی به فرآیندها ، که قلب فعالیتهای سازمانی هستند ، این است که ساختار همه سازمانها در دویست سال گذشته بر پایه وظیفه شکل می گرفته است .
بنیان همه شرکتها بر اداره های وظیفه گرا ، یعنی گروهیاز کارکنان که فعالیت های همگونی را به عهده دارند ، بوده است . مدیران به سرپرستی یک اداره و یا دسته ای از اداره ها برگزیدهمی شدند و در این میان فرآیندهای بی سرپرست در بخشهای جداگانه سازمان سرگردان بودند .
شرکت های آمریکایی آرام آرام ، از دهه 1980 به سوی شناخت و توجه به فرآیندها روی آوردند . در سایه بکارگیری دراز مدت این روشها ، شرکت های آمریکایی راه خود را برای پیروزی بر مشکلات ناشی از فرآیندها پیدا کردند . حذف وظیفه های غیر ضروری ، ترکیب و تنظیم دوباره وظیفه ها و پخش آگاهی های موردنیاز در میان همه کارکنان از جمله اقداماتی بود که این شرکت ها انجام دادند . این باعث بازگشت توان رقابتی به شرکت های آمریکایی و شکوفایی دوباره اقتصاد آمریکا در دهه 1990 گردید .
هم اکنون شرکت هایی مانند : تگزاس اینسترومنت ، زیراکس ، بیمه پروگرسیو (Progressive Insurance) ، آمریکن استاندارد ، فورد ، دلکو ، کرایسلر ،شل کمیکال (Shell Chemical) و اینگرسول – رند(Ingersoll-Rand) ، به فرآیند محوری روی آورده اند .
باید به این نکته توجه کرد که گذر به سوی فرآیند محوری تنها یک دگرگونی در ساختار نیست . بنابراین با تهیه یک نمودار سازمانی تازه و برگزیدن پاره ای عنوان های نوین ، مانند صاحب فرآیند ، نمی توان کاری از پیش برد .
فرآیند محوری روندی است که در آن وظیفه های ساده جای خود را با فرآیندهای کامل عوض می کنند . فرایندها را می توان همچون یک جعبه جادوگری پنداشت که از یک سو ورودی ها را می گیرد و از سوی دیگر خروجی با ارزش بالاتری را پس می دهد.
بسیار مهم است که بدانیم فرآیند محوری به معنای ابداع فرآیند در سازمان نیست . فرآیند ها همواره در سازمان موجود هستند و خروجی های سازمان نتیجه آنها است ولی شناخته شده و آشکار نیستند و می بایست شناسایی گردند . فرآیندها معمولا در شکل بخش بخش شده ، نامرئی ، بی نام و بدون مسئول در سازمانها وجود دارند . فرآیندگرایی تنها به آشکار شدن و بها دادن به آنها پرداخته است .
بررسی ها نشان داده است که در فرآیندها ، همه بخشهای سازمان موثرند ولی هیچ واحدی مسئولیت کامل و سراسری فرآیند را به عهده ندارد و مشکلات نیز از همین جا ناشی می شود .
مدیران وظیفه گرا و فرآیند گرایی :
در سازمانهای وظیفه ای ، مدیران عموما در زمینه کارکرد فرآیندهای سازمان خود نا آگاهند . چنانچه پرسشهای ساده ای درباره فرآیندهای کار ، زمان انجام آنها و هرینه فرآیند مطرح شود پاسخ در بیشتر وقتها شانه بالا انداختن های نا امید کننده است . این مدیران می توانند در خصوص وظیفه ها ، اطلاعات و داده های دور و درازی عرضه کنند ولی از فرآیندها که قلب عملیات شرکت هستند بی اطلاعند . در سازمانها همه مواظب وظیفه ها هستند که به خوبی انجام شوند اما کسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و بارآوردن نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری ندارد .
در پایان روز همه می پرسند : " کارت را خوب انجام دادی ؟ " ولی کسی نمی پرسد : " آیا مشتری انچه را سفارش داده ، درست ، به موقع و بدان گونه که قول داده ایم ، دریافت کرده است ؟ " . همین که کارکنان وظیفه های جداگانه خود را به خوبی انجام دهند کافی است و این اشتباه بزرگی است .
مشتریان و فرآیندگرایی :
دیدگاه فرآیند محور وظیفه ها را به صورت مستقل مورد توجه قرار نداده است بلکه مجموعه آنها را که به خواسته مشتری جامه عمل می پوشانند در نظر دارد . در مفهوم فرآیند محوری نمی توان تنها به انجام وظیفه درست فردی دلخوش بود . همه دست اندرکاران بایستی کوششهای خود را در جهت هدف همگانی و اصلی بسیج کنند و گرنه فعالیتهایی که با هم تعارض دارند ، به نتیجه صدمه می زنند .
بازهم به تعریف فرآیند برمی گردیم : " فرآیند گروهی از وظیفه ها است که با هم ، نتیجه با ارزش موردنظر مشتری را فراهم می کنند . " واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از : گروه ، با هم ، نتیجه و مشتری . که در این میان مشتری از همه مهمتر است .
اینکه مشتری از همه موارد یادشده دیگر مهمتر است بدین معنی است که : در دیدگاه سنتی هدف ساختن فرآورده ها و سپس فروختن آنها به مشتری است . ولی از دیدگاه فرآیند محوری کار با مشتری و خواسته های او آغاز می شود و همه چیز برگرد این خواسته شکل می گیرد .
در فرآیند محوری نتیجه کار با اهمیت تر است ، تا اجزای تشکیل دهنده آن . فرآیندها مانند رشته وظیفه های سراسری هستند ، از آغاز تا انجام ، که به آفرینش ارزشی مشتری پسند ختم می شود.
حرکت در مسیر فرآیندگرایی :
هر شرکت برای اینکه در مسیر فرآیندگرایی گام بردارد ، باید 4 گام ذکر شده در زیر را بردارد :
1.شناسایی فرآیندها و انتخاب عنوان مناسب برای آنها :
-عموما در بیشتر شرکتها بین 5 تا 15 فرآیند شناسایی می شود که بسته به نوع صنعت و نتیجه مورد انتظار مشتریان متفاوت است.
-هرفرآیند از تعدادی زیر فرآیند (subprocess) و وظایف(Tasks) و فعالیت ها تشکیل شده است .
-پاره ای از شرکت ها خود را گول زده و فعالیت های وظیفه ای کنونی را فرآیند به حساب می آورند .
-فرآیندها از مرزهای سازمانی موجود گذر می کنند .
-در شناسایی فرآیندها باید کارهای سازمان را به صورت افقی بررسی کرد و از نگرش بالا به پایین خودداری نمود .
2.شناساندن فرآیندها و اهمیت آنها به دست اندرکاران :
-واژه" همه " در این گام بسیار مهم است . همه کسانیکه قرار است فرآیندی را اجرا کنند باید آن را به خوبی بشناسند .
3.برگزیدن معیارهای انتخابی فرآیندها :
-برای کسب اطمینان از کارکرد درست فرآیندها ، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گیری نمود . در این صورت به معیارها و شاخص هایی نیازمندیم .
-پاره ای از این معیارها را می توان برپایه خواستهای مشتریان تعیین نمود .
-گروه دیگر از معیارها ، با توجه به نیازهای خود سازمان باید تعیین شوند . به عنوان مثال : هزینه فرآیند ، کاربرد مناسب منابع و غیره .
-هرگونه معیاری را که برگزینیم باید شامل حال همه بخشهای فرآیند شده و همه دست اندرکاران آنها را بشناسند و به کار گیرند . معیارها ابزار مهمی برای کل دادن به رفتار افراد و تبدیل آنها از گروههای سرکش به تیمهای قانونمند است .
-در دیدگاه فرآیندگرا تیم نقش برجسته ای دارد . تیم گروهی از افراد که با هم کار می کنند ، همدیگر را دوست دارند و یا هم عقیده اند نیست. تیم به گروهی گفته می شود که هدف مشترکی دارند .
۴.داشتن مدیریت فرآیندگرا :
-این رویکرد کاری پیوسته و مدام است و سازمان فرآیند محور بایستی همواره در بهسازی فرآیندهای خود بکوشد
ولی به راستی فرآیند یعنی چه ؟ فرآیندگرایی چه ویژگی هایی دارد؟ چه ساختارهای سازمانی مناسب اجرای فرآیندها هستند ؟ آیا فرآیندهای تعریف شده در شرکت ها مناسب هستند یا باید تغییراتی در آنها داده شود ؟
مطالبی را که ملاحظه می کنید از آثار دکتر مایکل همر و با ترجمه آقای دکتر عبدالرضا رضایی نژاد گردآوری شده است .
مهندسی دوباره و فرآیندگرایی :
اندیشه مهندسی دوباره (Re-engineering) در سال 1990 میلادی توسط اقای دکتر مایکل همر (Michael Hammer) به جهان عرضه شد . این دیدگاه پشتیبان سرسخت فرآیند محوری است . امروزه از کاربردی ترین منابع در زمینه فرآیندها و فرآیندگرایی ، مراجع مربوط به مهندسی دوباره می باشد .
اما مهندسی دوباره چگونه آغاز شد ؟
از نیمه دوم دهه 1980 میلادی ، گروه انگشت شماری از شرکت های آمریکایی ، مانند : فورد و تگزاس اینسترومنـــت (Texas Instrument) دست به اجرای برنامه های بهبود بنیادین ، در سازمانهای خود زدند که باعث دگرگونی ژرف و دور از انتظار صنایع جهان گردید .
رویارویی با رقابت بی رحمانه جهانی و مشتریانی که هر روز خواسته هایشان رو به افزایش بود ، به این شرکتها فهماند که راهکارهای کهنه آنها دیگر مناسب و دلخواه نیستند . آنها همچنین دریافتند که ابزار و روشهای موجود ، در برابر مشکلات بزرگی مثل هزینه های سنگین ، کیفیت پایین و خدمات بد ، چاره ساز نیستند . این شرکتها برای پیروزی گامهای انقلابی برداشتند و به مهندسی دوباره روی آوردند . با گسترش آوازه پیروزی این شرکتها ، مهندسی دوباره به عنوان جنبش جهانی در راه بهبود ژرف کسب و کارها پذیرفته شد .
تعریف مهندسی دوباره : طراحی دوباره فرآیندهای کسب و کار (Business Processes) برای دستیابی به بهبود چشمگیر . واژه کلیدی در تعریف یاد شده " فرآیند " است ، یعنی مجموعه گامها و فعالیتهایی که ارزش مشتری پسند را می آفرینند .
وظیفه گرایی و فرآیندگرایی :
انقلاب صنعتی با پشت کردن به مفهوم فرآیندها ، کار را به وظیفه های تخصصی بخش کرد و این باعث شد از این پس تلاش سازمانها بر بهسازی این وظیفه های جدا از هم قرار گیرد . مهندسی دوباره با دیدگاه فرآیندگرای خود ، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغییر داد و مدیران را واداشت تا به جای دید عمودی ، افقی به سازمان نگاه نمایند .
برای اداره سازمانهای فرآیند محور بایستی در همه زمینه ها بازاندیشی نمود : آنچه کارکنان انجام می دهند ، شغل افراد ، مهارتهای مورد نیاز آنها ، روش ارزیابی و پاداش دهی ، مسیر پیشرفت کارکنان ، نقش مدیران و استراتژی های بنیادین سازمان . فرایند گرایی نیازمند تجدیدنظر کامل در نظامها و راهکارهای مدیریت است .
برخی تجربیات در شرکتهای بزرگ آمریکایی ، باعث شد تا مدیران آنها دریابند که با راه حلهای قبلی به جایی نخواهند رسید زیرا راه حلهای وظیفه گرا را برای حل مسایل فرآیندی به کار می گرفتند . به عنوان مثال :
در شرکت کرایسلر (Chrysler) برای هر قلم خرید، حتی نوشت افزار به ارزش 10 دلار ، هزینه های اداری داخلی شامل بررسی ها ، تاییدها و امضاها سر به 300 دلار می زد .
شرکت تگزاس اینسترومنت برای تکمیل سفارش ساخت یک مدارچاپی یکپارچه به 180 روز زمان نیاز داشت درحالی که چنین کاری را رقبا 30 روزه انجام می دادند .
تا اینجا از فرآیند و وظیفه صحبت کردیم . ولی ایندو دقیقا چه تفاوتی با هم دارند ؟ و این با کار روزمره چگونه در ارتباط است ؟
تفاوت میان وظیفه و فرآیند مثل تفاوت میان جزء و کل است .
وظیفه واحدی از کار است ، فعالیتی که معمولا یک نفر انجام می دهد .
فرآیند گروهی از وظیفه های هم پیوند است که با همدیگر نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند .
به عنوان مثال انجام یک سفارش یک فرآیند است، فعالیتهایی که یک جنس را به دست مشتری می رساند . این فرآیند از وظیفه های گوناگونی درست می شود : دریافت درخواست مشتری ، ثبت در کامپیوتر ، بررسی اعتبار مشتری ، بررسی موجودی کالا و غیره .
هیچ یک از این وظایف به تنهایی ارزشی را برای مشترینمی آفریند ولی کل فرآیند ارزشی را برای مشتری ایجادمی کند .
فرآیندگرایی و وظیفه گرایی ، تفاوتشان را در جاهای دیگری نیز نشان می دهند . به عنوان مثال : مشکل کندی سازمانها .
دسترسی دیر هنگام به نتیجه های دلخواه ، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست .
کندی کار ناشی از این است که پاره ای از افراد وظیفه های غیر ضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود .
وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار به دلیل بد کارکردن افراد نیست، بلکه علت برداشت نادرست از دستورهای سرپرستان و یا اطلاعات رسیده از همکاران می باشد .
انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه های دلخواه بدست آیند .
هزینه های سنگین سازمان گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند زیرا علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به کار می گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهند آورد، مطمئن شوند .
به طور خلاصه اینکه : مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیت های مستقل ، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل نهفته است ."مشکل کندی سازمانها ریشه در عدم فرآیندگرایی دارد ."
سالها است که شرکت ها در زمینه بهسازی وظیفه های سازمانی کوششهای چشمگیری می کنند ولی کمترین توجهی به فرآیند کارها ندارند . دلیل این بی توجهی به فرآیندها ، که قلب فعالیتهای سازمانی هستند ، این است که ساختار همه سازمانها در دویست سال گذشته بر پایه وظیفه شکل می گرفته است .
بنیان همه شرکتها بر اداره های وظیفه گرا ، یعنی گروهیاز کارکنان که فعالیت های همگونی را به عهده دارند ، بوده است . مدیران به سرپرستی یک اداره و یا دسته ای از اداره ها برگزیدهمی شدند و در این میان فرآیندهای بی سرپرست در بخشهای جداگانه سازمان سرگردان بودند .
شرکت های آمریکایی آرام آرام ، از دهه 1980 به سوی شناخت و توجه به فرآیندها روی آوردند . در سایه بکارگیری دراز مدت این روشها ، شرکت های آمریکایی راه خود را برای پیروزی بر مشکلات ناشی از فرآیندها پیدا کردند . حذف وظیفه های غیر ضروری ، ترکیب و تنظیم دوباره وظیفه ها و پخش آگاهی های موردنیاز در میان همه کارکنان از جمله اقداماتی بود که این شرکت ها انجام دادند . این باعث بازگشت توان رقابتی به شرکت های آمریکایی و شکوفایی دوباره اقتصاد آمریکا در دهه 1990 گردید .
هم اکنون شرکت هایی مانند : تگزاس اینسترومنت ، زیراکس ، بیمه پروگرسیو (Progressive Insurance) ، آمریکن استاندارد ، فورد ، دلکو ، کرایسلر ،شل کمیکال (Shell Chemical) و اینگرسول – رند(Ingersoll-Rand) ، به فرآیند محوری روی آورده اند .
باید به این نکته توجه کرد که گذر به سوی فرآیند محوری تنها یک دگرگونی در ساختار نیست . بنابراین با تهیه یک نمودار سازمانی تازه و برگزیدن پاره ای عنوان های نوین ، مانند صاحب فرآیند ، نمی توان کاری از پیش برد .
فرآیند محوری روندی است که در آن وظیفه های ساده جای خود را با فرآیندهای کامل عوض می کنند . فرایندها را می توان همچون یک جعبه جادوگری پنداشت که از یک سو ورودی ها را می گیرد و از سوی دیگر خروجی با ارزش بالاتری را پس می دهد.
بسیار مهم است که بدانیم فرآیند محوری به معنای ابداع فرآیند در سازمان نیست . فرآیند ها همواره در سازمان موجود هستند و خروجی های سازمان نتیجه آنها است ولی شناخته شده و آشکار نیستند و می بایست شناسایی گردند . فرآیندها معمولا در شکل بخش بخش شده ، نامرئی ، بی نام و بدون مسئول در سازمانها وجود دارند . فرآیندگرایی تنها به آشکار شدن و بها دادن به آنها پرداخته است .
بررسی ها نشان داده است که در فرآیندها ، همه بخشهای سازمان موثرند ولی هیچ واحدی مسئولیت کامل و سراسری فرآیند را به عهده ندارد و مشکلات نیز از همین جا ناشی می شود .
مدیران وظیفه گرا و فرآیند گرایی :
در سازمانهای وظیفه ای ، مدیران عموما در زمینه کارکرد فرآیندهای سازمان خود نا آگاهند . چنانچه پرسشهای ساده ای درباره فرآیندهای کار ، زمان انجام آنها و هرینه فرآیند مطرح شود پاسخ در بیشتر وقتها شانه بالا انداختن های نا امید کننده است . این مدیران می توانند در خصوص وظیفه ها ، اطلاعات و داده های دور و درازی عرضه کنند ولی از فرآیندها که قلب عملیات شرکت هستند بی اطلاعند . در سازمانها همه مواظب وظیفه ها هستند که به خوبی انجام شوند اما کسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و بارآوردن نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری ندارد .
در پایان روز همه می پرسند : " کارت را خوب انجام دادی ؟ " ولی کسی نمی پرسد : " آیا مشتری انچه را سفارش داده ، درست ، به موقع و بدان گونه که قول داده ایم ، دریافت کرده است ؟ " . همین که کارکنان وظیفه های جداگانه خود را به خوبی انجام دهند کافی است و این اشتباه بزرگی است .
مشتریان و فرآیندگرایی :
دیدگاه فرآیند محور وظیفه ها را به صورت مستقل مورد توجه قرار نداده است بلکه مجموعه آنها را که به خواسته مشتری جامه عمل می پوشانند در نظر دارد . در مفهوم فرآیند محوری نمی توان تنها به انجام وظیفه درست فردی دلخوش بود . همه دست اندرکاران بایستی کوششهای خود را در جهت هدف همگانی و اصلی بسیج کنند و گرنه فعالیتهایی که با هم تعارض دارند ، به نتیجه صدمه می زنند .
بازهم به تعریف فرآیند برمی گردیم : " فرآیند گروهی از وظیفه ها است که با هم ، نتیجه با ارزش موردنظر مشتری را فراهم می کنند . " واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از : گروه ، با هم ، نتیجه و مشتری . که در این میان مشتری از همه مهمتر است .
اینکه مشتری از همه موارد یادشده دیگر مهمتر است بدین معنی است که : در دیدگاه سنتی هدف ساختن فرآورده ها و سپس فروختن آنها به مشتری است . ولی از دیدگاه فرآیند محوری کار با مشتری و خواسته های او آغاز می شود و همه چیز برگرد این خواسته شکل می گیرد .
در فرآیند محوری نتیجه کار با اهمیت تر است ، تا اجزای تشکیل دهنده آن . فرآیندها مانند رشته وظیفه های سراسری هستند ، از آغاز تا انجام ، که به آفرینش ارزشی مشتری پسند ختم می شود.
حرکت در مسیر فرآیندگرایی :
هر شرکت برای اینکه در مسیر فرآیندگرایی گام بردارد ، باید 4 گام ذکر شده در زیر را بردارد :
1.شناسایی فرآیندها و انتخاب عنوان مناسب برای آنها :
-عموما در بیشتر شرکتها بین 5 تا 15 فرآیند شناسایی می شود که بسته به نوع صنعت و نتیجه مورد انتظار مشتریان متفاوت است.
-هرفرآیند از تعدادی زیر فرآیند (subprocess) و وظایف(Tasks) و فعالیت ها تشکیل شده است .
-پاره ای از شرکت ها خود را گول زده و فعالیت های وظیفه ای کنونی را فرآیند به حساب می آورند .
-فرآیندها از مرزهای سازمانی موجود گذر می کنند .
-در شناسایی فرآیندها باید کارهای سازمان را به صورت افقی بررسی کرد و از نگرش بالا به پایین خودداری نمود .
2.شناساندن فرآیندها و اهمیت آنها به دست اندرکاران :
-واژه" همه " در این گام بسیار مهم است . همه کسانیکه قرار است فرآیندی را اجرا کنند باید آن را به خوبی بشناسند .
3.برگزیدن معیارهای انتخابی فرآیندها :
-برای کسب اطمینان از کارکرد درست فرآیندها ، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گیری نمود . در این صورت به معیارها و شاخص هایی نیازمندیم .
-پاره ای از این معیارها را می توان برپایه خواستهای مشتریان تعیین نمود .
-گروه دیگر از معیارها ، با توجه به نیازهای خود سازمان باید تعیین شوند . به عنوان مثال : هزینه فرآیند ، کاربرد مناسب منابع و غیره .
-هرگونه معیاری را که برگزینیم باید شامل حال همه بخشهای فرآیند شده و همه دست اندرکاران آنها را بشناسند و به کار گیرند . معیارها ابزار مهمی برای کل دادن به رفتار افراد و تبدیل آنها از گروههای سرکش به تیمهای قانونمند است .
-در دیدگاه فرآیندگرا تیم نقش برجسته ای دارد . تیم گروهی از افراد که با هم کار می کنند ، همدیگر را دوست دارند و یا هم عقیده اند نیست. تیم به گروهی گفته می شود که هدف مشترکی دارند .
۴.داشتن مدیریت فرآیندگرا :
-این رویکرد کاری پیوسته و مدام است و سازمان فرآیند محور بایستی همواره در بهسازی فرآیندهای خود بکوشد
