ماهیت مدیریت منابع انسانی

ماهیت مدیریت منابع انسانی ... nature of the HRM

گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی

مقدمه:

امروزه مدیریت منابع انسانی یکی از دانشهای ضروری برای هدایت کارکنان سازمان است که شاید مهمترین مهارت برای تمام مدیران در سازمانها و تلاشهای گروهی به شمار آید .

تعریف مدیریت :

مدیریت فرآیند طراحی و حفظ محیط و شرایطی است که در آن افراد گروهها برای دستیابی به اهداف منتخب گروهی بطور موثر و با انگیزه فعالیت نمایند .

وظایف مدیریت :

Ø       برنامه ریزی : شامل اهداف سازمانی , تدوین و تنظیم یک استراتژی کلی .

Ø       سازماندهی : شامل شناسائی و گروه بندی فعالیتها و وظایف , تعیین اختیار و مسئولیت برای مدیران و ایجاد هماهنگی بین وظایف و فعالیتها .

Ø       رهبری و نظارت : برای اطمینان از اینکه کار بطور مطلوب و بر طبق برنامه انجام می شود , مدیریت باید از نحوه عملکرد سازمان کسب اطلاعات کند عملکرد واقعی را با اهداف تنظیم شده مقایسه نماید .

فرآیند کسب آگاهی از عملکرد واقعی نظارت نامیده می شود .

مدیریت منابع انسانی را شـناسائی ، انتخاب ، استخدام ، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند .

منظور از منابع انسانی یک سازمان ، تـمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول بکارند .

منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی اسـت کـه به قـصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص بوجود آمده باشد . سازمان ممکن است شـرکت صنعتی و تولیدی ، شرکت تجاری خصوصی ، وزارتخانه دولتی ، باشگاه ورزشـی و تفریـحی ، موسسات غیر انتفاعی ، دانشگاه یا واحدی از ارتش باشد .

در تقسیم بندی سازمان ، مدیریت منابع انسانی در ردیـف مدیـریت تولـید ، مدیـریت مالی و ..... قرار گرفـته و انجـام امور مربوط به آن به عهـده حـوزه ای معیـن واگـذار گردیده است . این حـوزه ممکـن اسـت مستـقیماً تحت ریاست سازمان باشد و دارای وظایف کاملاً تخصصی است که نقش مهمی در موفقـیت نهـایی سازمان دارد .

از آنجا که سازمان به دست انـسان طـراحی و اداره می شـود و انـسانهای شـاغل در کل سازمان موضوع اصلـی مدیریت منابع انسانی هستند ، مسائل نیروی انسانی نمی تواند فقط به یک حـوزه تخصـصی محـدود شـود . در نـتیجه تصـمیمات و عملـکرد مسئولان امور پرسنلـی در کـلیه سطوح سازمانی و به تبع آن در عملکرد کلی سازمان تاثیر می گذارد .


عوامل مهم در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی

نـقش مدیـریت منـابع انـسانی نخست ، تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهـم آوردن امکاناتی برای شکوفائی آنهاست .

امروزه شاهدیم که مدیـریـت منـابع انـسانی در طـرح ریـزی بـرنـامه هـای مهـم و استراتژیک مشـارکت فعالی دارد مشکلات اقتصادی و در نتیجه ، عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده اسـت تـا هـر روز تـعداد بـیشتری از زنـان بـه عنـوان نان آور دوم ، داوطلب استخدام در سازمانها شوند . استخدام و اشتغال زنان توام با مسـائل خـاصی چون بارداری ، زایمان ، الزام به مراقبت از کودکـان و اجبـار بـه خـانه داری در حـین اشتغال است . همچنین مسائل ناشـی از پیری یا جوانی نیروی کار از جمله مشکلاتی است که سازمان بطور اعم و مدیریت منابـع انسانی بطور اخص با آن مواجه است .


وظایف مدیریت منابع سازمانی

فهرست زیر از جمله مهمترین وظایف مدیریـت منـابع انـسانی در سازمان است .

1.     نظارت بر استخدام در سازمان : این امر در چـهار چـوب قـانـون و مطابق با مقررات انجام گیرد و حق و حقوق قانونی متقاضیان مشاغل پایمال نگردد .

2.     تجزیه و تحلیل مشاغل : بطوری که ویژگیـهای هـر یک مشـخص و معـین گردد .

3.     برنامه ریزی برای تامین نیروی انسـانی مورد نـیاز سازمان .

4.     کارمند یابی : شنـاسـائی کسانی که شرایط کافـی را بـرای استخدام در سازمان دارا هستند .

5.     انتخاب و استخدام بهترین و شایسته تـرین نیـروهای ممـکن بـرای تـصدی مشاغل در سازمان.

6.     آموزش کارکنان و تربیت مدیران : شـناخت تـوان و اسـتعدادهای کـارکنان و تربیت و پرورش آنها بطوریکه بتوانند به شایستگی از عهـده وظایـف فعـلی و مسئولیتهای آتی برآید .

7.     روابط کارگری : ایجاد روالط حسنه و سازنده با اتـحادیه ها ی کارگری .

8.     طراحی سیستم حقوق و دستمزد : پرداخت حقـوق و مزایای مناسب و عادلانه برای جبران زحمات کارکنان .

9.     طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسـته و شـکایات کارکنان

10.     طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار : ایـجاد محیطی سالم و بی خطر برای کار و فعالیت

11.     طراحی سیستم انضباط

12.     برنامه ریزی نیروی انسانی : برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان.

اگر سازمان را (( کار یا فعالیت هماهنگ و تشریک مساعی منـظم گـروهی از انسانها برای نیل به اهدافی معین و از پیش تعیین شده )) تعریف کنیم با بگوییـم کـه مساله جذب و به کارگیری صحیح نیروهای متخصص و کاردان برای نیل به آن اهداف نیز همیشه وجود داشته است .

رفتار خشک و خشن و اغلب بیرحمانه با کارکنان که در گذشته ای نـه چنـدان دور ، عادی یا حتی ضروری تـلقی می شـد ، با اصـول امروزی مدیـریت منـابع انـسانی ، سازگاری ندارد . صبر و حوصله به جای خشونت ، تفاهم به جای امر و نهی ، تشویق و ترغیب به جای تـنبیه ، ایجاد انگیزه به جای اجبار و بطور کلی فراهم آوردن جوی مناسب برای پربارتر کردن زنـدگی خصـوصی و اداری کارکنان از جمله اصولی است که امروزه کار در سازمان و فعالیتهای اجتماعی در چهارچـوب آن انـجام می شود .


راههای اثر بخشی بیشتر مدیریت منابع انسانی

برای اینکه مدیریت منابع انسانی در آینده بتواند از عهده مسائلی به مراتب پیچیده تر از مسائل امروزی برآید ، باید به آن اهمیت بیشتری داد و جـایگـاهی والاتر از آنچـه بطور سنتی داشته است ، برای آن در نظر گرفـت .

بدلیل تغییر در فلسـفه وجـودی مدیریـت منابـع انـسانی و گسـترش وظـایف آن و همچنین جدا ناپذیری مسائل سازمان و مدیریت از مسائل پرسنلی ، حال بیش از هر زمان دیگری لازم است که معاون نیروی انسانی ، بعنوان عضوی رسمی و دائمی در برنامه ریزیهای مهم و سیاستگذاریهای استراتژیک سازمان دخالت داده شود . تحقیق نیز نشان می دهد که در سالیان اخیر ، معاونت نیروی انسانی در ردیف معاونت مالی ، معاونت تولید و سایر معـاونـتها قـرار گـرفته ، مسـئول آن در جلسـات هیات مدیره حضور دارد و اغلب به عنوان یکی از اعضاء هیات امناء نیز انتخاب می گردد .


نقش مدیریت منابع انسانی در سود بخشی سازمان

وظیفه اصلی مدیریـت منابـع انـسانی رسیـدگی بـه امور مربـوط به کارکنـان است و مسئولان امور پـرسنلی وقـت و نـیروی زیادی صرف آن می کنند اما پرداختن به این امور تنها وظیفه مدیریت منابع انسانی نیـست و تـصمیم گیـریها و عملکرد مسئولان امور پرسنلی اغلب بطور مستقیم در سود بخشی سازمان تاثیر می گذارد .

نمونه هایی از اقدامات مسئولان امور پرسنـلی که می تواند با کاهـش هـزیـنه هـا یا افزایش تولید و کارآیی ، بـه سود بخشی بیشتر سازمان کمک کند به این شرح است :

1. کاهش اضافه کاریهای غیر ضروری با افزایش راندمان کار در ساعات عادی .

2. اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصیهای به ظاهر موجه و کنترل آنها .

3. طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان .

4. آموزش مهارتهای لازم بـه منظور تربیت کارکنانی که حداکثر بازدهی را داشته باشند .

5. یافتن و استخدام شایسته ترین فرد ممکن برای هر شغلی و در هر سطحی .

6. طراحی سیستمی برای پرداخت حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگهداری نیروهای کارا با سایر سازمانها رقابت نماید .

7. تـشویق متصـدیان مشـاغل ، به گـونـه ای کـه زمیـنه مسـاعـدی برای ابراز نظرهایشان درباره کاهش هزینه ها فراهم آید .

نتیجه اینکه ، هدفی اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است . کمک به افزایش تولید و بهره وری ، موثرترین کمـکـی اسـت کـه می تـوان به سـازمان نمـود . بهـره وری را می توان استفاده موثر از منابع انسانی و مالی تعریف کرد .


تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی

فلسفه نوین مدیـریت منابع انسانی ، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان ( حدود سال 1760 ) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد .البته پیدایش و رشد تدریجی مدیریت منابع انسانی به بیشتر از آن و به دوران باستان باز می گردد و شواهدی از تشکیل اصناف و بروز اعتصابات کارگری منظم و سازمان یافته در روم و مصر مشاهده شده است 0

تحقیقات نشان می دهد که پیشه وران و صنعتگران رومی در قرن هفتم قبل از میلاد اتحادیه هایی بوجود آورده بودند که اعضای آنرا اصناف مختلفی مانند صنف مطرب ، طلا کار ، مسگر ، سفالگر و ..... تشکیل می دادند .همچنین تحقیق دیگری نشان می دهد در 1100 سال قبل از میلاد ، بردگانی که در یکی از معابد مصر به کار وا داشته شده بودند دست به اعتصاب زدند .

مقصـود در اینجـا یـک مرور تـاریخی نـیست ، بلـکه شرح وقایع مهمی است که در پیدایش اداره امور کارکنان بعنوان وادی مستقل و دارای وظایفی کاملاً تخصصی تاثیر بسزایی گذاشته اند .

انقلاب صنعتی

انقلاب صنعتی تقریباً همزمان با سایر تحولات عظیم علمی ، فلسفی و سیاسی قرون هفدهم و هجدهم در اروپا بوقوع پیوست . منظور از انقلاب صنعتی ، جانشین کردن ماشین بجای انسان در صنعت است .

یکی از نتایج مستقیم انقلاب صنعتی ، پیدایش کارخانه های بزرگ در جوامع صنعتی بود که برای اولین بار ، استخدام و تمرکز عده کثیری کارگر را در یک مکان و زیر یک مکان و زیر یک سقف ایجاب نمود .

با ورود ماشین به صحنه ، امکان تقسیم کار به اجزای کوچکتر فراهم شد و هر کس موظف به انجام دادن بخش کوچکی از کل کار در کارخانه یا سیستم تولیدی گردید .

ادم اسمیت اقتصاد دان معروف اسکاتلندی ( 1723 – 1790 ) در سال 1776 کتابی منتشر کرد و مفهوم تقسیم کار در یک فرایند تولیدی را با شرح چگونگی ساختن یک سنجاق ساده بیان نمود :

یک نـفر میلـه گـداخـته را از کـوره بـیرون می کشد ، نفر دوم آنرا می کوبد و صاف     می کند ، نفر سوم آنرا به اندازه می برد ، نفر چهارم یک انتهای میله را تیز می کند و نفر پنجم انتهای دیگـر میلـه را بـرای اتصـال سـر سـوزن ، سنـگ می زنـد و آماده        می سازد . برای ساختن سر سوزن ، دو یا سه حرکت مجزای دیگر لازم است . نصب سوزن به روی میله ، کاری ویژه و کاملاً تخصصی است ، همین طور ، سفید گری و روکشی آن و بالاخره بسته بندی سوزن که خود به تنهایی حرفه ای جداگانه بشمار می آید .

بدین طریق ساختن یک سنجاق ساده به هجده مرحله تخـصصی تقـسیم می شود و وظیفه هر یک از افراد در هر مرحله ، انجام همان یک کار تخصصی است .

با تقسیم کار به مراحل مختلف در نظام تولید کارخانه ای ، کارگر دیگر مجبور نبود مانند گذشته که در کارگاههای سنتی کوچک کار می کرد ، مجموعه ای از کارهای متفرقه و پراکنده را انجام دهد .اکنون ، هر کارگر مسئول کار با ماشین یا دستگاه خاصی بود .

بدلیل تقسیم کار از یک سو و پیوستگی مراحل مختلف کار با یکدیگر از سوی دیگر ، کارگران می بـایـست هـمه بـا هـم در سـاعتی معین با سوت کارخانه ، کار را آغاز    می کردند و همه با هم در ساعتی معین و باسوت کارخانه به آن خاتمه می دادند .

این نظام منجر به پیدایش سلسله مراتبی جدید ، متشکل از مالکان کارخانه ، مدیران ، سرکارگران گردید . در واقع انقلاب صنعتی با تشدید اختلاف در طبقات اجتماعی ، نظام اجتماعی جدیدی را پایه گذاری کرد .

از ویژگیهای دیگر نظام صنعتی جدید ، بی اعتـنایی بـه جـنبه هـای عـاطفی و عدم رعایت اصول انسانی در کارخانه ها بود . بیشتر کارگران ساعتهـای طـولانی به ازای دستمزد ناچیزی در وضعیت بسیار طاقت فرسا و غیر انسانی در سرما و گرمای شدید ، محیطی آلوده ، پر سر وصدا و غبار آلود کار می کردند .

بعنوان یک نتیجه گیری کلی باید گفت که انقلاب صنعتی ، آثار اقتصادی مثبت و آثار اجتماعی منفی بسیار ی بدنبال داشت .


نهضت کارگری

با اجحاف و ستمی که در حق کارگران می شد ، طبیعی بود که آنها دیر یا زود از خود به تشکیل صنف و اتحادیه پرداخته ، بعنوان یک نیروی منسجم و متحد با صاحبان صنایع روبرو شوند و به وضع آشفتگی زندگی خود سرو سامان دهند .

به دنبال آن کارگران چاپخانه ها برای اولین بار در فیلادلفیای آمریکا در سال 1786 اعلام اعتصاب کردند .در سال 1799 در محل مذکور ، صنف کفاش برای افزایش نرخ دستمزد ، با کارفرمایان وارد مذاکره شد اما کارفرمایان پیشنهادهای کارگران را نپذیرفتند و برای تنبیه آنان در کارخانه ها را به رویشان بستند . این کار به نتیجه ای نرسید و به همین دلیل نمایندگان صنف کفاش و کارفرمایان بار دیگر به مذاکره نشستند و این بار به توافق رسیدند .

در سال 1806 نیز دادگاهی در فیلادلفیا فعالیتهای صنف کفاش برای افزایش دستمزد را توطئه خواند و آن را محکوم کرد . با این حال مبارزه کارگران همچنان ادامه یافت تا جائی که در سال 1842 دادگاه عالی ایالت ماساچوست در پایان رسیدگی به شکایت یک کارگر رای داد که فعالیتهای کارگری توطئه نیست ، زیرا سازمانهای کارگری ، همچون هر سازمان دیگری ، برای نیل به اهداف خاصی بوجود می آیند و تا زمانی که فعالیتهای آنان برای نیل به این اهداف ، خلاف قانون نباشد نباید از تشکیل آنها جلوگیری کرد . بنابراین برای اولین بار در آمریکا ، تشکیل اتحادیه و مذاکره نمایندگان اتحادیه به خاطر حفظ منافع اعضا با نمایندگان مدیریت و مالکان کارخانه (( که اصطـلاحاً قرارداد جمعی خـوانده می شـود )) خـلاف قـانـون محسوب نمی شد .

بطور کلی تشـکیل اتحادیه های کارگری موجب توازون قدرت میان کارگر و کارفرما شد و این (( دموکراسـی صنـعتی )) تحولات اجتماعی عمیقی در جوامع صنعتی بوجود آورد .


نهضت مدیریت علمی

یکی دیگر از تحولاتی که از نظر صنعتی ، اقتصادی ، اجتماعی ، و فرهنگی تاثیرات زیادی به جای گذارد ، نهضت مدیریت علمی بود . شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن این نهضت مطرح گردید .

اگرچه از تیلور و گیلبرت به عنوان پیشگامان نهضت مدیریت علمی نام برده می شود ، ولی بسیاری از اصولی که تیلور در این زمینه پیشنهاد کرد ، عملاً یک قرن پیش از آن ، در کارخانه ای واقع در برمینگهام انگلیس که جیمزوات و میتوبولتون آن را اداره می کردند اجراء می گردید .

تیلور مطالعات خود را در سال 1885 در صنعت فولاد و در کارخانه های میدویل و بتلهم آغاز کرد و در حدود سال 1878 چهار اصل اساسی و مهم مدیریت علمی را ارائه نمود .

اصل اول : مدیریت باید علمی باشد .

اصل دوم : انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد .

اصل سوم : آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد .

اصل چهارم : روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد .

با بیان اصل اول ، تیلور می خواست روش مدیریت علمی را جانشین روش تجربه و خطا که پیش از این قرنها در صنعت متداول بود نماید .

بعبارت دیگر ، تیلور معتقد بود هر چند که انجام هر کاری معمولاً روشهای متعددی دارد ، فقط یک روش بهترین روش انجام دادن آن کار است و باید کوشید با مطالعه علمی کا آن را پیدا نمود و بصورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد .

مطالعه علمی کار ، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آنست . یعنی با تجزیه و تحلیل علمی کار ، معین می شود که بازده متوسط یک فرد عادی در یک روز کاری عادی چقدر است و برلی این کارکرد یا استاندارد ، چه دستمزدی باید پرداخت شود .

طبق اصل دوم ، افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام موثر و موفقیت آمیز آن کار را داشته باشند . تیلور معتقد است از میان کسانی که قادر به انجام کار هستند ،فردی وجود دارد که از هر کس دیگری برای انجام آن کار ، شایستگی بیشتری دارد و باید با استفاده از روشها و فنون علمی ، آن فرد را پیدا و استخدام کرد .

پس در اصل اول تیلور شناسائی علمی ماهیت کار و در اصل دوم شناسائی و انتخاب بهترین فرد را برای انجام ذاذن ان کار توصیه می کند .

اصل سوم تیلور مطرح می کند ، به جای اینکه کارگر طریقه انجام دادن کار را از روی تجربه فرا بگیرد باید برنامه آموزشی صحیح و منظمی برای آموزش کار به او در سازمان وجود داشته باشد . تیلور توصیه می کند که برنامه های آموزشی هر کاری دقیقاً با توجه به نیازهای ان کار ، طراحی و تعلیم داده شود .

بعبارت دیگر اگر کار به کاردان سپرده شود و بطور صحیح انجام گیرد ، سازمان قادر خواهد بود محصولات بیشتری با هزینه کمتر و کیفیت بهتر تولید کند و کارگر نیز درآمد بیشتری خواهد داشت .

منظور تیلور از اصل چهارم این است که کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود ، اما توصیه می کند که برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند .

با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتهلم ، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی ، کارآیی را در بخش کوره های ذوب آهن به مقدار بسیار زیادی بالا ببرد ، بطوری که بازده کار یک کارگر از ذوب 5/12 تن آهن در روز به 5/47 تن افزایش یافت . اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتهلم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید .

در مجموع می توان نتیجه رفت که مدیریت علمی با تاکید بر انتخاب بجا و شایسته منابع انسانی و آموزش عـلمی آنـان و اهـمیت خاصی که برای برنامه ریزی جزئیات کار قائـل بـود ، توانست گام بزرگی در جهت افزایش تولید و کارآیی در کارخانه ها و سازمانها بردارد .

روانشناسی صنعتی

به دلیل بکارگیری اصول و نظریه های روانشناسی در صنعت، بتدریج رشته جدیدی به نام روانشناسی صنعتی در دهه 1890 و اوایل دهه 1900 به علوم اضافه شد در ابتداء توجه روانشناسی صنعتی بیشتر ، معطوف به یافتن فنونی برای افزایش فروش بود ، اما بتدریج گروهی از محققان این رشته به یافتن فنون موثرتری برای گزینش افراد علاقمند شدند .

در کتاب مشهوری که مانستربرگ در سال 1913 منتشر کرد مطرح نمود که بعضی از کارکنان برای بعضی از کارها ، مناسبتر از دیگران هستند یعنی علاقه و استعداد همه کـارکنان بـرای انجـام دادن هر کاری به یک میزان نیست و از این نظر ، میان آنها تفاوتهـایی وجود دارد . اگرچه این مطلب تـازگی نـداشت و افـلاطون دو هزار و پانصد سال پیش در کتاب جمهوریت آنرا مطرح کرده بود .

مانستربرگ در تجربیات خود بدنبال این بود که (( چگـونه می تـوان بهـترین فـرد را برای کار پیدا کرد ، بهترین عملکرد را داشت و بهترین نتیجه را بدست آورد )) وی مانند تیلور خواهان علمی کردن مدیـریت بـود بـا ایـن تفـاوت که تـیلور تحصیلات مهندسی داشت ولی مانستبرگ روانشناس برجسته ای بود که اصرار داشت در صنعت از روشهای مورد استفاده در روانشناسی برای شناخت و اندازه گیری تفاوتهای فردی استفاده شود .

چکونگی مطالعه و تجزیه و تحلیل یـک کـار بـه منـظور تعـیین شـرایط جـسمی ، همچنین طراحی ازمونهایی که بوسیله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسبترین افراد را شناسائی و انتخاب کنند ، از جمله مهمترین کارهای مانستربرگ بشمار می آیند .


متخصصان امور نیروی انسانی

در اثر تحولات نـاشی از انقلاب صنعتی ، نهضت کارگری و نهضت مدیریت علمی و در اثر نفوذ و گسترش نـظریه های روانشـناسی صنـعتی بـتدریج پذیـرفـته شـد که مدیریت منابع انسانی نیز مانند تولید و فروش ، وظیفه ای تخصصی است که باید بر عهده متخصصان و کارشنـاسان گـذاشته شـود . فـعالیت ایـن متـخصصان در طول سالهای 1880 تا 1920 در سازمانها و شرکتهای مختلف بشرح زیر بود :

1.  انتخاب و استخدام : برای اولین بار ایـن وظیفـه بصـورت متـمرکز در سازمان بر عهده کارشناسان سـازمان گـذاشته شـد تا شایسته ترین افراد را برای تصدی مشاغل استخدام کنند .

2.  مسائل رفاهی کارکنان : رسیدگی به مسائل عمومی کارکنان ، از قبیل وام ، مسکن ، مدرسـه بـرای فـرزنـدان آنـان و دارو و درمان در دستور کار متخصصان مسائل رفاهی قرار گرفت .

3.  قیمت گذاری کار : مطالـعه علمی کار بمنظور تعیین نرخ مناسبی برای پرداخت دستمزد بر عهده کارشناسان قیمت گذاری کار گذاشته شد .

4.  ایمنی کار : بعد از اینکه دیوان عالـی آمریکـا در سـال 1911 کار فرما را موظف به جبران خسـارت ناشـی از کار کرد ، ایمنی محیط کار ، مـساله پـر اهـمیتی شـد . بعـلاوه قـانون ، کـار فـرما را مکلف به پرداخت هزینه های مداوای کارگر و پرداخت دستمزد و مزایا تا زمان بـهبود و بـازگـشت او بکار می نمود .

در واقع ، وظیفه تامین ایمنی در سازمان را بایـد از اولیـن وظایـف تخصـصی اداره امور کارکنان دانست .

5.  مسائل آموزشی و بهداشتی : کـارشناسان آموزشی وظیفه داشتند با آموزش روش صحیح انجام کار و آگاه ساختـن کارگران از مخاطرات موجود در آن ، دقت آنها را بالا ببرند .

کارشناسان جذب ، انتخاب و استخدام نیروی انسانی وظیفه داشتند با انتصاب افراد به مشاغلی که بیشترین توانایی و آمادگـی را بـرای احـراز آن داشـتند ، حوادث و سوانح را به حداقل برسانند .

پزشکان وظیفه داشتنـد بـا تـوجه به وضعـیت جـسمی افراد تعیین کنند برای انجام دادن چه کاری مناسب هستند .


تجزیه و تحلیل شغل

سازمان در تعریف ، سیستمی عقلائی است که در آن گروهـی از افـراد برای رسیدن به اهداف مشترک و از پیش تعیین شده آگاهانه و بطور منظم با یکدیـگر مشـارکت می کنند . سازمان زمانی ایجاد می گردد که رسـیدن به هـدف ، از عهده یـک فـرد بتنهایی خارج باشد . بنابرایـن تجـزیه و تحلیل و شناخت مشاغل در سازمان ، بخش مهمی از وظایف مدیریت منابع انسانی محسوب می شود .

بنا به تعریفی ، تجزیه و تحلیل شـغل فرایـندی اسـت کـه از طـریـق آن ماهیـت و ویژگیهای هر یک از مشاغـل در سـازمان بـررسی می گردد و اطلاعات کافی درباره آنها جمع آوری و گزارش می شود . با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می شود هر شغل چه وظیفه ای را شامل می شود و برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها ، دانشها و توانائیهای لازم است .


مراحل تجزیه و تحلیل شغل


مرحله اول : بررسی کلی سازمان به منظـور تعیین مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن .

مرحله دوم : تعیین اینکه از اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل چگونه استفاده خواهد شد .

مرحله سوم : انتخاب نمونه هایی از مشـاغـل بـرای مطـالـعه و تجـزیه و تحلیل . مرحله چهارم : بدست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روشهای مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل .

مرحله پنجم : تنظیم شرح شغل .

مرحله ششم : تنظیم شرایط احراز شغل .

مرحله هفتم : طـراحی شـغل با استفاده از اطلاعاتی که در مراحل ششگانه قبل بدست آمده است .

مرحله هشتم : ارزیـابی طراحـی شـغل و انـجام دادن اصـلاحـات لازم در صورت نیاز.


روشهای تجزیه و تحلیل

معمولاً برای جمع آوری اطلاعات درباره شغل از این روشها استفاده می شود.

۱.  مشاهده مستقیم : مشاهده مسـتقیم کار روشی است که می توان برای مطالعه و تجزیه و تحلیل مشـاغل نسـبتاً سـاده از آن استفاده کرد .در این روش تحلیگر ، اجرای کار به وسیله شاغل یا شـاغـلان کـار تـحـت نـظر می گیرد و با یادداشتهای که بـر می دارد طـریقه انـجام دادن آنـرا شـرح می دهد .از این روش بـرای تـجزیه و تـحلیل مشاغل ساده یعنی مشاغلی که تکراری و زمان انجامشان کوتاه است استفاده می شود .

۲.  مصاحبه : در این روش ، تحلیلگر با کسانی کـه اطـلاعاتی دربـاره شغل دارند ، ارتباط برقرار می کند و طی جلـسه یـا جلسـاتی اطلاعـات لازم را جمع آوری می نماید .

مصاحبه به دو صورت بسته یا آزاد برگزار می شود .

مصاحبه آزاد ، چهار چوب یا محتوای مشخص و از پیش تعیین شده ای ندارد و جو مصاحبه و رابطه ای که میـان مصـاحـبه کننده و مصاحبه شونده بوجود می آید ، مسیر وشکل آن را تعیین می کند . این روش که محققان امروزه به عنوان ابزار مفیدی از آن استفاده می کنند ، حاصل تجربیات هاتورن است .

بر خلاف مصاحبه آزاد ، چهار چوب مصاحبه بسته یا به قولی مصاحبه منظم ، کاملاً معلوم است و سوالات از قبل تعیین شده اند . تهیه فهرستی از سوالات و رعایت ترتیب منظمی در طرح آنها یکـی از مهمترین مزایای مصاحبه بسته به شمار می آید.

مصاحبه به سه صورت انجام می گیرد :

الف : مصاحبه انفرادی با متصدی شغل .

ب : مصاحبه گروهی با کارکنان که شغلهای یکسانی دارند .

ج : مصاحبه با سرپرستان یا کسـانی که انتظـار می رود آشنائی کامل با شغل داشته باشند .

۳.  پرسشنامه :

پرسشنامه هایی که برای تـجزیه و تـحلیل شغل طراحی می شوند بین چهار تا شش صفحه بوده ، شامل هر دو نوع سوالات عینی ( سوالاتی که احتیاج به تحلیل ندارند ) و قضاوتی ( سوالاتی که باید مورد تحلیل قرار گیرند ) هستند .

نکات مهم در طراحی پرسشنامه :

الف : تعداد سوالات باید کم باشد .

ب : برای کسانی که به پرسشنامه پاسخ می دهـند باید کاملاً روشن باشد که چرا به سوالات پاسخ می دهند .

ج : سوالات پرسشنامه باید ساده و قابل فهم باشد .

د : پیش از پخش پرسشنامه باید آن را سنجید .

۴.  مصاحبه گروهی :

مصاحبه گروهی شبیه به مصاحبه انفرادی است با ایـن تفـاوت که بـه جـای مصاحبه با یک نفـر ، بـا همه کسـانی کـه دارای مشاغل یکسانی در سازمان هستند بطور همزمان مصاحبه می شود . اطلاعاتی کـه از ایـن طریق بدست می آید دقیقتر و کاملتر از اطلاعـاتی است که از مصاحبـه انفـرادی بـدسـت می آید .

۵.  نشست متخصصان :

در این روش جلساتـی تشـکیل می شـود و از کـسانی کـه دانش و اطلاعات زیادی درباره شغل دارند دعـوت و نـظر خواهـی می شـود . در ایـن جلـسات سرپرستان و متخصصـان ویـژگیها و مشخـصات شغـل را بـرای تحـلیلگران تشریح می کنند .

۶.  ثبت وقایع :

در این روش از متصـدی شـغل خواسته می شود که فعالیتهای روزانه خود را یادداشت کند . ثبت وقایع بهتـرین روش بـرای کسـب اطـلاعات دسـت اول درباره چگونگی انجام کار است .

۷.  پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت :

پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت ( PAQ  ) یکی از روشهایست که در اوایل دهه 1970 بوسیله مک کورمیک و همکارانش در دانشگاه پردو ابداع گردید .

تـجزیـه و تحلـیل شـغل بـه روش PAQ  بدین صورت است که با مطالعه پرسـشنـامه ، تحـلیلگر معـین می کـند که اولاً شغل از چه عناصری تشکیل شده است و ثانیاً هر یک از این عناصر چه سهمی در شغل دارند .

این روش کاربرد وسیعی دارد و برای تـجزیه و تحـلیل انـواع مشـاغـل از آن استفاده می شود .



معایب این روش :

الف : طولانی بودن .

ب : زبان فنی .

ج : سیتم ارزیابی پیچیده و مشکل آن است

Human Resource Management

Module leader: Dr Steve Fleetwood

Duration and timing: 30 hours, Spring Term

Aims

In order to act we need to think. Just as we need tools like screwdrivers and hammers to do jobs around the house, we need tools with which to think. Acting and thinking about HRM is no different. Whilst acting and thinking are both necessary, universities clearly emphasise thinking – which is, of course, why many students choose university, as opposed to vocational, programmes. The Lancaster MBA module on HRM aims to select appropriate intellectual resources to create an 'intellectual tool kit'. This 'toolkit' will enable you to think deeply, carefully, critically, and reflectively about the nature of the human resource, the workplace, and the possibilities, limitations, aims, and role of human resource management.

Brief overview of the module

Both as a set of practices, and as a subject to be studied, HRM is contested and disagreement is rife. This module does not shy away from this, but tackles it head on. Because of this we will not stick to the range of topics found in most textbooks. Rather, we will engage with topics that most textbooks ignore, treat superficially, or treat uncritically. This makes the module intellectually challenging as we have to think deeply, carefully, critically and reflectively, and in many cases, we have to formulate the questions before we can even begin consider the answers. This also, however, makes the module interesting.

Part I opens the module by considering important, although usually neglected issues, such as: Why do we need this 'intellectual toolkit'? Why a university course is not a vocational course? What is the relationship between academy and the practice of HRM? This shifts on to a discussion of the nature of HRM.

Part II is perhaps the most intellectually challenging part of the module as it raises not only difficult issues, but issues that most of you have never considered before. Yet in some senses, these issues are crucial to any form of inquiry into any kind of action – including HRM.  Before we act we must think. Before we think, it is useful to think about thinking. We start, then, by reflecting upon the tools (general concepts and ideas) by which we think, that is, to metaphysics. We will consider the way we think the world is (ontology); the way we think knowledge of this world is possible (epistemology); and the notion of competencies, dispositions, capacities or powers.  From metaphysics we then move to metatheory (theory of theories). We have all come across this or that theory, but how often have we stopped and asked: What is a theory? What is the goal of theory? Can we differentiate between good and bad theories? How can we evaluate the various studies and research into aspects of HRM and decide whether the claims and conclusions drawn are sound? We will also re-visit the notion of powers, this time in relation to the powers humans appear to have to be creative, imaginative, ingenious and self motivated/directed beings. If humans (in the workplace) do not have these powers, then HRM is probably a waste of time.

At the start of part III we turn our attention to the nature of work and employment, the workplace, and the people who are managed therein. Here we come face to face with the contested nature of HRM both as a set of practices, and as a subject we study. In session five we unpack the notion of work and explode some myths about the nature of work and why we do it. This paves the way for dealing with the uncomfortable (to many) fact that almost all workplaces, in all countries, seem to be characterised by conflict, so much so that a good deal of time and resources has to be devoted to managing this conflict. Session six introduces us to six perspectives on the nature of the employment relation. Flexibility, flexible working practices and flexible labour markets have become a central concern of companies and government policy. Session seven delves into the various forms of flexible working practices and considers the causes and, most importantly, consequences, because it may be the case that certain kinds of flexibility do more harm than good for employers and workers. Flexibility is pursued in a different guise in session eight when we look closer at the way work is organised within the firm, giving consideration to employee involvement in the form of  JiT, TQM, kaisen, teamwork, and functional flexibility (ie multi-skilling/tasking). Recent years has seen a concern with linking rewards closer to performance via schemes like performance and profit related pay – yet another form of flexibility. There are, however, some serious problems related to these payment systems and in part nine we uncover the root causes of the problems in order to evaluate their effectiveness. In the UK in particular, but increasingly in various other countries, we are witnessing a resurgence of trade union militancy. The final part of the module considers the management of trade unions and the future of the HRM-union relationship.